掌控培训动机，呈现培训价值

培训部门当提出“友好”的培训建议，领导总是不以为然，拒绝我们的建议，他们好像看不到问题；各个部门总是以“忙”为借口，拒绝参加培训，感觉培训是“重要而不紧急”的事情；培训过程热热闹闹，培训结束之后参训人员总是埋怨培训效果无法落地。 以上的困惑引出了企业培训管理人员的一个核心课题：培训如何为战略及业绩服务，体现出自身价值。

培训作为现代企业管理中的常态行为，已经被越来越多的管理者重视。但要将培训从“锦上添花”转变为“雪中送炭”的角色，让培训更加有效，我们提出一个创造培训价值的“4-3-3模型”（见图表1）：培训的有效性40%应该来自培训前的需求分析、目标设定和项目设计；30%来自于培训现场的演绎；30%来自培训后的巩固和转化。好的培训不是内容的堆砌，更重要的是培训之前的需求分析与项目设计。这需要企业的培训管理员掌握战略与绩效分析的能力，把握培训时机，精确定位培训价值。

培训促动的八大动机

作为企业培训的推动部门，如何才能够审时度势，把握好培训时机？优秀的培训经理都知道必须将培训和日常管理节奏（近期的重要工作）相配合，让直线经理意识到培训并没有增加额外的工作量，而是解决实际问题的一种重要方式。具体而言，企业的培训需求应该来源于工作的四大层面的八个重要动机（见图表2）。

1. 未来发展与现有能力的匹配。这个主要与企业的体制机制、产品结构、商业模式、管控模式、技术/作业方式、企业文化的变化相匹配。比如企业将原有手工作业方式调整为流水线生产模式，则需要对从技术到管理方面的知识、技能进行相应的培训。再比如集团公司从集中管控的模式转变为财务管控模式，其中的变化巨大，需要相应培训的跟进。

2. 年度经营管理的重大课题。很多企业都有年度工作主题，比如质量年、成本年、创新年等活动，配合年度工作主题的推动，需要加强意识、方法的培训。

3. 客户的要求和现有的能力之间的差异。在日常工作中由于有新客户的加入或者老客户的升级，对企业的产品、服务及管理方面提出更高的要求，这也是重要的培训需求输入。

4. 岗位工作标准和实际工作成果之间的差异。即从工作的绩效结果倒推，发掘已有/潜在问题、分析问题原因、寻找解决方法、固化工作方式。

5. 入职培养。如何让新人快速融入企业，缩短适应周期，减少磨合成本，需要加强从思想意识到工作标准与方法的全方位培训。

6. 转岗/晋升。在员工转岗和晋升的过程中，很多时候面临的工作局面发生变化，需要转变员工的思维方式（价值观）和调整具体的工作方法和标准。

7. 个人兴趣与偏好。以拓展眼界及思维，提升员工的综合素质为目标，比如基础职业素养、思维能力方面的培训等。

定位培训价值 找准培训需求

尽管培训经理更关注培训项目本身，但如果缺乏对培训的关键因素的准确把握，就容易陷入“培训万能论”，而对培训课堂之外的“大事件”无动于衷。定位培训价值，其实就是一个寻找差距的过程。这一方面体现在员工的实际表现和工作标准之间的差距，另一方面体现在未来的要求和现在的表现之间的差距。

基于绩效改进的培训价值定位，必须经历三个阶段：首先清晰描述问题并找到问题的成因；其次判定问题是否是通过培训能解决的；最后由直线经理和培训管理人员共同设计培训解决方案并提出培训价值的呈现方式（见图表3）。而在此过程中需要避免陷入培训工作“头痛医头、脚痛医脚”的尴尬处境。

基于战略落地的培训价值定位，同样需要经历三个阶段：首先，明确公司的战略主题和战略实现路径；其次，分析与战略实现密切相关的人群及关键提升领域；最后，衡量战略前瞻性的要求和现阶段能力之间的差距，确定培训需求及实现方式（见图表4、图表5）。

定位培训价值，提升培训效果，必须从前期的培训需求发掘开始。通过对战略落地及绩效改进价值点的深挖，使得培训部门不再是“锦上添花”，而真正成为企业发展的“助推器”。